Наши конференции

В данной секции Вы можете ознакомиться с материалами наших конференций

VII МНПК "АЛЬЯНС НАУК: ученый - ученому"

IV МНПК "КАЧЕСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ: глобальные и локальные аспекты"

IV МНПК "Проблемы и пути совершенствования экономического механизма предпринимательской деятельности"

I МНПК «Финансовый механизм решения глобальных проблем: предотвращение экономических кризисов»

VII НПК "Спецпроект: анализ научных исследований"

III МНПК молодых ученых и студентов "Стратегия экономического развития стран в условиях глобализации"(17-18 февраля 2012г.)

Региональный научный семинар "Бизнес-планы проектов инвестиционного развития Днепропетровщины в ходе подготовки Евро-2012" (17 апреля 2012г.)

II Всеукраинская НПК "Актуальные проблемы преподавания иностранных языков для профессионального общения" (6-7 апреля 2012г.)

МС НПК "Инновационное развитие государства: проблемы и перспективы глазам молодых ученых" (5-6 апреля 2012г.)

I Международная научно-практическая Интернет-конференция «Актуальные вопросы повышения конкурентоспособности государства, бизнеса и образования в современных экономических условиях»(Полтава, 14?15 февраля 2013г.)

I Международная научно-практическая конференция «Лингвокогнитология и языковые структуры» (Днепропетровск, 14-15 февраля 2013г.)

Региональная научно-методическая конференция для студентов, аспирантов, молодых учёных «Язык и мир: современные тенденции преподавания иностранных языков в высшей школе» (Днепродзержинск, 20-21 февраля 2013г.)

IV Международная научно-практическая конференция молодых ученых и студентов «Стратегия экономического развития стран в условиях глобализации» (Днепропетровск, 15-16 марта 2013г.)

VIII Международная научно-практическая Интернет-конференция «Альянс наук: ученый – ученому» (28–29 марта 2013г.)

Региональная студенческая научно-практическая конференция «Актуальные исследования в сфере социально-экономических, технических и естественных наук и новейших технологий» (Днепропетровск, 4?5 апреля 2013г.)

V Международная научно-практическая конференция «Проблемы и пути совершенствования экономического механизма предпринимательской деятельности» (Желтые Воды, 4?5 апреля 2013г.)

Всеукраинская научно-практическая конференция «Научно-методические подходы к преподаванию управленческих дисциплин в контексте требований рынка труда» (Днепропетровск, 11-12 апреля 2013г.)

VІ Всеукраинская научно-методическая конференция «Восточные славяне: история, язык, культура, перевод» (Днепродзержинск, 17-18 апреля 2013г.)

VIII Международная научно-практическая Интернет-конференция «Спецпроект: анализ научных исследований» (30–31 мая 2013г.)

Всеукраинская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы преподавания иностранных языков для профессионального общения» (Днепропетровск, 7–8 июня 2013г.)

V Международная научно-практическая Интернет-конференция «Качество экономического развития: глобальные и локальные аспекты» (17–18 июня 2013г.)

IX Международная научно-практическая конференция «Наука в информационном пространстве» (10–11 октября 2013г.)

VI Международная научно-практическая конференция "Наука в информационном пространстве" (16-17 сентября года)

ЛюбомудроваН.П.

Національний університет «Львівська політехніка», Україна

ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ НА ЗАСАДАХ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Основними тенденціями в розробленні сучасних концепцій розвитку підприємств спостерігаються такі методи управління за цілями, в яких використовується система мотивації досягнення цілей, зокрема побудована на основі комплексу ключових показників. Визначальним критерієм успішного розвитку підприємства в умовах ринкової конкуренції є його орієнтація на ефективну реалізацію довгострокових, стратегічних цілей. Запорукою і необхідною умовою такої реалізації є стан і управління інноваційною діяльністю підприємства, активізація креативних процесів, формування сильної організаційної культури для згуртування усіх працівників на досягнення кінцевої мети.

Відповідно до цієї тези, побудова системи мотивації праці персоналу, тим паче, повинна ґрунтуватися на досягненні працівниками конкретних результатів. Функціональний розподіл обов’язків працівників різних структурних підрозділів передбачає виконання різних завдань. У зв’язку з цим постає ряд запитань: що є результатом діяльності, хто визначає ступінь його досягнення, яка вартість кожного конкретного результату, як вимірювати результати? Як використати максимально трудовий потенціал працівників? Відпові д і може бути дві: потрібно сформувати дієвий ефективний мотиваційний механізм , або необхідно створити систему чітких орієнтирів на виконання місії підприємства . Для тих категорій працюючих , чию працю можна виміряти , особливих питань не виника є . Та як вибудувати систему ціннісних орієнтацій для працівників , які безпосередньо не впливають на ефективність підприємства в цілому , а залучені до виконання конкретних бізнес-процесів .

Сама система мотивації повинна передбачати цілий комплекс факторів, направлених на стимулювання ефективного виконання працівниками своїх функціональних обов’язків. Найбільш дієвим на сьогодні є матеріальний аспект мотивації, основна мета якого – стимулювання виконавців за те, на що вони реально впливають. Наприклад, працівники, робота яких впливає на величину прибутку (термінів виконання, величину витрат, обсяги виробництва, якість тощо), так і мотивуються за досягнення планових показників прибутку, витрат, якості тощо. Ті працівники, що впливають на економію ресурсів, відповідно і мотивуються за досягнення показників економії. Стосовно концептуального підходу до мотивації управлінського персоналу організації, то їхньою результативністю буде чітке виконання встановлених регламентів, норм, інструкцій, умов контракту.

Ефективна система мотивації передбачає співпадіння інтересів (потреб) працівників з цілями підприємства, інтересами власників. Така система може складатися із кількох підсистем: матеріальної мотивації, нематеріальної мотивації, персональної відповідальності і контролю. Саме це завдання і виконує система мотивації, побудована на основі ККП – комплексу ключових показників (в зарубіжних літературних джерелах – Key Performance Indicators - KPI ) і ЗСП – збалансованої системи показників (еквівалент зарубіжної BSC – Balanced Scorecard ). Використання цієї системи дозволяє переводити стратегічні цілі підприємства в чіткий план оперативної діяльності підрозділів, або персоніфікувати цілі конкретного виконавця.

Дослідження і аналіз причин використання ККП і ЗСП показав, що в 60% це продиктовано необхідністю впровадження інноваційних технологій, які забезпечують ефективність бізнесу; також на 60% – це потреба в якісній оперативній інформації для прийняття управлінських рішень з мінімізацією ризик-факторів, на 50% – це необхідність комплексного оцінювання результатів діяльності на кожному етапі для аналізу повноти досягнення стратегічних цілей і можливості коригування стратегії.

У ситуаціях першочерговості виконання деяких про цесів ( етапів , завдань ) доцільно вводити диференціацію коефіцієнтів результативності за фактором вагомості . Одиничний коефіцієнт результативності можна розраховувати як відношення фактично досягнутого показника до планового (нормативного, еталонного тощо ). Якщо встановлення одиничних результуючих критеріїв , показників для цих працівників є проблемним для п ідприємства , то базовою величиною для розрахунку винагороди може бути середня заробітна плата в даній організації , скоригована на коефіцієнт виконання планового завдання . Або ж саму результативність оцінювати за чітко розробленою бальною шкалою з розподілом д іапазонів , наприклад на « задовільно », «добре», « відмінно ». І для кожної з цих результативностей визначити фіксований коригуючий коефіцієнт для розрахунку винагороди .

Стосовно довгострокових цілей, то тут мотиваційним інструментом повинні виступати критерії результативності, пов’язані з розробленням стратегії розвитку підприємства, забезпеченням збільшення обсягів продажів і відповідно прибутку, розробленням сценаріїв рекламних кампаній, проведенням маркетингових досліджень, з аналізом перспективності ринку і т.п. Такі плани розглядаються в проміжку декількох років, тому зацікавити працівників досягненням майбутніх (через 2-3 роки) показників досить важко через високий ступінь ризику. Причетними до формування і впровадження стратегічних заходів, в основному, є керівники маркетингової служби, які беруть безпосередню участь в управлінні організацією. Для таких категорій працівників ефективною мотивацією є участь у прибутках підприємства. Проблема виникає в механізмі розподілу самої величини прибутку. Прості бонусні нарахування, або ж фіксована величина комісійного відсотку, які часто використовуються в таких випадках, є не завжди ефективними.

Тоді доцільно використовувати принципи прогресивної шкали преміювання, яка дозволяє розраховувати величину премії (винагороди) за досягнення показників в межах конкретних діапазонів. Причому, формування самих діапазонів можна розглядати і за якісними характеристиками (наприклад: незадовільний рівень, задовільний, достатній, середній, високий тощо). Досягнення середнього і високого рівня супроводжується часто і високим ступенем ризику. Тому для цих рівнів необхідно передбачати більшу прогресивну надбавку за високий ризик. Вона ж і повинна мотивувати працівників розробляти найбільш ефективні заходи для досягнення довгострокових стратегічних цілей підприємства.

При розробленні ефективних систем мотивації необхідно враховувати і інші результуючі фактори, як наприклад, виконання проектів (кожного з етапів) точно в заплановані терміни; виконання проектів чи окремих етапів в межах їхніх бюджетів; виконання всіх почергових етапів, проектних завдань з врахуванням якості роботи. Також доцільно враховувати взаємозв’язок результатів роботи окремих працівників в межах відділу, щоб не виникло ситуації, що чиясь робота «гальмує» початок виконання іншої.

Як правило, управляти можна тим, що підлягає критеріям вимірювання. Забезпечення досягнення стратегічних цілей відбувається тоді, коли існує чітка система числових показників, які прямим чином вказують менеджерам на правильність їхніх рішень. І основний акцент оцінки ефективності діяльності підприємства бажано змістити на не фінансові показники, але при їх обов’язковому поточному контролюванні. До показників результативності можна віднести ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал підприємства, розширення сегменту ринку тощо.

Формування системи мотивації може відбуватися двома етапами: на першому етапі будуємо систему ключових показників діяльності підприємства на основі дерева цілей – для підрозділів, для окремих виконавців, з чітким визначенням критеріїв і процедури оцінки досягнень цих показників. На другому етапі виділяємо і класифікуємо ключові позиції працівників для розроблення системи матеріальних винагород.