VI Международная научно-практическая конференция "Спецпроект: анализ научных исследований" (30-31 мая 2011г.)

К.пед.н . Тихонов Э.А.

Тюменский государственный нефтегазовый университет,

  Российская Федерация

ИЗ ОПЫТА ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

 

Проблемы стратегического планирования в вузах в последние годы являются предметом широкого обсуждения на различных конференциях и семинарах по проблемам высшей школы. Множество определений стратегии можно обобщить следующим образом: стратегия – это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурент о способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации и дальнейшему развитию.

П роце сс стр атегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации, который включает четыре основных вид а управленческой деятельности: распределени е ресурсов, адаптаци ю к внешней среде, внутренн юю координаци ю и организационн ую стратегическ ую осведомленност ь .

С тратегическое планирование , как основа программно-целевого управления , дает ряд преимуществ вузам в плане адекватной адаптации к условиям постиндустриального общества и востребованности в нем специалистов определенного уровня. Во-первых, стратегия определяет ключевые направления развития вузов, что обеспечивает согласованность действий всех звеньев образовательного учреждения. Во-вторых, стратегия дает уверенность профессорско-преподавательскому составу вузов в их статусе и положении при всё возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность вуза, которая позволяет легче определить свою нишу на рынке образовательных услуг и определить условия выживания. Это существенно влияет на формирование смысла для сотрудников в своей работ е и определяет ее качество.

В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (стадии) стратегического управления, которые можно приложить и к высшему учебному заведению.

1.      Диагностический анализ. На данном этапе проводится комплексный системный анализ научно-образовательного и социально-экономического положения вуза за последние 5 – 0 лет с целью определения его места в региональной системе образования:

·         анализ целей и критериев управления,

·         ранжирование проблем управления,

·         исследование внешней и внутренней среды методами PEST и SWOT анализа,

·         выявление конкурентных преимуществ вуза,

·         выбор стратегических приоритетов развития.

2.        Стратегическое планирование вуза . Выбирается стратегический период планирования. Рекомендуется период в пять лет. Затем с помощью методов экспертных оценок, системного анализа и прогнозирования осуществляется:

·         формирование стратегических целей развития,

·         разработка стратегических идей развития по макроподсистемам вуза,

·         моделирование трехвариантного развития вуза (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный),

·         прогноз показателей развития вуза на 5 лет,

·         оптимизация бюджета доходов и расходов,

·         разработка целевых комплексных программ (ЦКП) развития.

3.      Управление реализацией стратегии вуза . На данной стадии стратегические планы материализуются в практику управления, определяются :

·         задачи, условия и этапы реализации стратегии,

·         осуществляется внедрение целевых комплексных программ вуза,

·         ведется корректировка стратегии в рамках годового планирования,

·         осуществляется мониторинг реализации стратегического плана,

·         дается ежегодная оценка эффективности стратегии по конечным результатам деятельности вуза.

Основой для содержательного наполнения направлений развития вуза для нас выступал PEST - и SWOT -анализы ситуации, в которой находится наш вуз.

PEST - анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на образовательную стратегию вуза.

PEST - анализ интересно осуществлять не только с ориентацией на оценку вуза, но и с оценкой его критериев в отношении более общей системы, в которой находится вуз, в нашем случае – образовательная среда по подготовке специалистов различного уровня. Ниже в табл. 1 мы представляем вариант такого анализа, где жирным шрифтом выделено то, что относится к Институту сервиса и управления Тюменского государственного нефтегазового университета (ИСУ ТюмГНГУ ). Во-первых, обратим внимание на то, что это – PEST-анализ по ключевым позициям, которые значимо влияют на функционирование и развитие института. И второе, описывая общую ситуацию в сфере профессионального образования, мы не даем в данном случае анализа всех характеристик их «присутствия» в ИСУ, поскольку некоторые из них для нас сейчас не актуальны. Вместе с тем, обозначая их, мы фиксируем, что в стратегическом плане они «имеются в виду».

PEST - анализ, как правило, в каждом конкретном случае, обязательно дополняется SWOT -анализом, который целесообразнее, на наш взгляд, поднимает конкретные вопросы развития и функционирования вуза.

 

Таблица 1. PEST анализ современной ситуации в профессиональном образовании и в ИСУ ТюмГНГУ

Факторы влияния

 

Политические

·    повышение внимания государства к образованию;

·    перестройка системы высшего профессионального образования на принципах Болонской декларации;

·    модернизация структуры образовательного пространства страны с выделением научно-образовательных региональных центров;

·    выделение проблемы подготовки квалифицированных рабочих кадров для промышленности в качестве одной из приоритетных;

·    подчеркивание приоритета воспитания в подготовке специалиста;

·    у худшение общего морального климата в стране, рост преступности, наркомании, алкоголизма и др. форм зависимости в молодежной среде ;

·    н егативное влияние СМИ и молодежной субкультуры на формирование ценностно-смысловой сферы личности ;

·    социальное расслоение общества;

·    ИСУ недавно вошел в состав ТюмГНГУ , поэтому на данном этапе идет «притирка ценностных ориентаций» в организационно-управленческой сфере (автономность-централизация, унификация регламентов, бюджетирование и др.);

·    согласованность общей идеологии организации учебного процесса и его целевых ориентиров ИСУ с университетом;

·    в контексте идеологии ТюмГНГУ институт переходит к более агрессивной маркетинговой политике.

Экономические

·        изменение структуры финансирования в связи с созданием научно-образовательных региональных центров;

·        низкий платежеспособный уровень населения;

·        введение практики образовательных кредитов;

·        высокая плата за образовательные услуги, в т.ч. дополнительные;

·        низкая зарплата ППС;

·        с вхождением в ТюмГНГУ существенно возросла стабильность выплат заработной платы у работников института;

·        ИСУ удается удерживать планку оплаты за обучение на приемлемом для населения уровне.

Социальные

  • повышение интереса к высшему образования у населения без должной ориентации на потребности рынка труда ;
  • ухудшение демографической ситуации в стране ;
  • низкий статус ППС среди других профессий ;
  • изменение (поглощение, присоединение и т.д.) статуса ряда профессиональных учебных заведений при слабой научно-методической обеспеченности процессов интеграции ;
  • повышение статус а (от бывшего колледж а до ВУЗа ) и за счет присоединения к бренду ведущ его университет а региона ;
  • наличия определенн ого « шлейф а» двусмысленности имиджа ИСУ, идущий от колледжа ;
  • сложный контингент обучающихся: слабая мотивированность на учебу, размытость ценностно-смысловой сферы ;
  • необходимость подтягивания менталитета педагогов до уровня вузовского работника.

Технологические

·       формирование нового типа общества – информационного;

·        переориентация профессионального образования на компетентностно-ориентированную личностно-деятельностную модель ( ФГОСы третьего поколения для ВПО);

·        акцент на самостоятельные формы обучения, развитие дистанционного образования;

·        преимущественный переход в системе ВПО на модульно-рейтинговую систему оценки и потенциальная возможность перейти на систему ETCS с целью повышения уровня академической мобильности обучаемых ;

·        сокращение часов производственной практики при переходе к бакалавриату ;

·        лоббирование частью ППС инновационной деятельности,

·        отсутствие по ряду направлений качественных УМК по предметам,

·        хорошо развитая информационная база ИСУ.

 

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – опасности, угрозы).

SWOT -анализ (см. табл. 2) по существу направлен на взвешивание ресурсных возможностей конкретного предприятия, учреждения, организации. Сильные стороны и возможности выступают основой решения проблем или преодоления слабых сторон и угроз. В сочетании в PEST -анализом SWOT -анализ позволяет выделить направления и оценить в определенной мере перспективы развития.

Оценка ситуации, в которой находится тот или иной вуз, выбор им сценария развития на ближайшие годы (в данной статье он не приводится из за громоздкости) предполагает в рамках этих оценок и выбора однозначно определить целевую установку организации УВП. Она, как правило, задается через стандарты подготовки и модели выпускника определенного уровня образования.

 

Таблица 2. SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

1.       Накопленный опыт ПЦУ управления образовательным процессом в вузе

2.       Достаточный уровень квалификации ППС

3.       Наличие концепции развития вуза

4.       Осуществление в вузе ОЭР

5.       Наличие концепции информатизации вуза

6.       Наличие хорошей материальной базы для развертывания образовательного процесса

7.       Имеющиеся традиции и сложившиеся органы студенческого соуправления

8.       Сформировавшаяся в вузе система социокультурного профессионального пространства самоопределения студентов

9.       Психолого-педагогическое сопровождение образовательного процесса

10.   Наличие собственных средств вуза для инвестирования в организацию образования.

1.          Отсутствие достаточного опыта управленческой деятельности в условиях рыночной конкурентной среды

2.          Терминологическая разобщенность, вкладывание разных смыслов в понятия и термины стратегического управления

3.          «Местничество», разобщенность, внутренняя конкуренция за ресурсы и приоритетность

4.          Сокращение времени практического обучения на ключевых дисциплинах

5.          Лоббирование ППС отдельных педагогических технологий и инновационного опыта работы со студентами

6.          Необходимость индексировать цены в соответствие с общей политикой университета

 

Возможности

Угрозы

1.       Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в вузе (бенчмаркинг)

2.       Привлечение опыта бизнес-организаций по стратегическому планированию

3.       Опора на инновационные процессы, идущие в высшей школе

4.       Использование социокультурного пространства города и региона для формирования позитивных профессионально-личностных ценностей и качеств студентов.

5.       Международное и отечественное межвузовское сотрудничество может существенно расширить горизонт смысложизненных ориентаций студентов

6.       Включение студентов в работу различных фондов, форумов, работу по грантам для формировани я их смысложизненных ценностей и коммуникативной культуры

7.       Привлечение предпринимательских круг ов (работодателей) к профориентации и организации практики студентов

8.       Повышение спроса на допобразование и пере подготовку

9.       Появление законодательной основы для создания малых инновационных предприятий при вузах

10.   Расширение спектра научно-образовательных услуг

11.   Заключение договоров с предприятиями города и региона на целевые места

1.       Усиление централизации в принятии ключевых решений в области высшего образования

2.       Отсутствие ясности по региональной стратегии развития высшей школы

3.       Отсутствие обоснованных прогнозов развития рынка труда в стране и регионе

4.       Глобализация образовательного пространства, усиление конкуренции не только на уровне региона и страны

5.       Влияние СМИ и негативное влияние молодежной субкультуры на формирование ценностно-смысловой сферы студентов

6.       Неопределенность в плане личностно-карьерной перспективы студентов (безработица)

7.       Сокращение федерального финансирования

8.       Демографический спад

9.       Снижение платежеспособности населения

10.   Ужесточение конкуренции со стороны других вузов

11.   Снижение спроса на ряд специальностей и необходимость быстро перестраивать УВП по другим направлениям

 

На этой основе и планируется работа вуза в оперативном и тактическом плане.