WEB-ресурс научно-практических конференций

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ И УСЛОВИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК В ПРАКТИКЕ ТНК

К.э.н. Белошапка В.А.

Киевский национальный экономический университет

Постановка проблемы и ее актуальность. Укрупненно выделяют два основных способа достижения компанией высокой финансовой результативности: 1)деятельность в структурно привлекательных отраслях и рынках; 2) формирование преимуществ перед конкурентами. Однако усиление конкурентных процессов в глобальном масштабе сводит к минимуму число отраслей и видов бизнеса, сам факт принадлежности к которым гарантирует прибыльность.

Все больше исследователей стратегического менеджмента в ТНК, включая    М. Портера [1], Д. Аакера [2], Р. Гранта [3] сходятся в том, что одной из главных задач стратегии является создание конкурентного превосходства. В этой связи актуальным является рассмотрение типов, характеристик и источников формирования конкурентных преимуществ, а также условий результативной реализации стратегии низких издержек в практике ТНК.

Р. Грант так определяет конкурентное преимущество: “… когда две компании конкурируют (т.е. когда они ориентированны на один рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одна из них имеет   конкурентное преимущество перед другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности”[3].   Для того, чтобы рассматриваться как конкурентные преимущества соответствующие характеристики компании должны во-первых соответствовать ключевым факторам успеха, во-вторых быть устойчивыми, а в-третьих подлежать использованию в маркетинговых коммуникациях компании.

Базируясь на найденной эмпирическим путем зависимости   между рыночной долей компаний и показателями финансовой результативности (прежде всего, доходности инвестиций), характерной для большинства секторов бизнеса, М. Портер выделил два наиболее важных фактора формирования и реализации конкурентных преимуществ: 1) уровень затрат; 2) воспринимаемая потребителем уникальность продукции [5].

По мнению М. Портера, любая конкурентная стратегия должна ориентироваться на преимущества уникальности или низких издержек. Компания с небольшой долей рынка может достичь успеха посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. В то же время компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по издержкам или дифференциации. "Наибольшая ошибка, ? указывает М. Портер, ? это не сделать свой стратегический выбор и застрять посередине. Это никогда не будет работать потому, что все эффективные стратегии включают приоритеты. Нельзя одновременно достичь низкой себестоимости и дифференцированности продуктов, так как последняя всегда обусловлена большими затратами" [1]. Таким образом, даже небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо конкурентной "нише", несмотря на то, что ее общая доля на рынке будет незначительной.

Конкурентные преимущества низких издержек особенно важны в случаях, когда:

· на рынке преобладает ценовая конкуренция;

· продукция имеет высокий уровень стандартизации;

· расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующих фирм незначительны.

Стратегия низких издержек предъявляет целый ряд весьма жестких условий, требующих учета в процессе ее реализации. Прежде всего, компания, использующая эту стратегию должна иметь достаточно финансовых ресурсов для приобретения современного оборудования, совершенствования технологии и т.д. Кроме того, необходимо обеспечить строгий контроль расходов. Последнее на практике, как правило, реализуется в виде программы реструктуризационных мероприятий, которая может включать:

· аутсорсинг (использование внешних поставщиков) вместо экономически менее эффективного содержания собственных служб (например, ремонтных);

· повышение эффективности управленческого персонала, в т.ч. числе за счет сокращения численности;

· внедрение системы бюджетирования;

· сокращение производственных мощностей с целью улучшения их использования и отказа от устаревших технологий.

Практика реализации стратегии низких издержек в ТНК демонстрирует и важность выбора правильной организационной архитектуры, определяющей группирование подразделений и ресурсов, контролируемых каждым из них[4]. К основным “строительным блокам” такой архитектуры принято относить приближенные к рынку подразделения ( market - facing units ) и подразделения, выполняющие ключевые операционные функции ( operating - core units ). Если ключевой задачей проектирования работы приближенных к рынку подразделений является адаптивность, то приоритетом для функционирования операционных подразделений будет рациональность использования ресурсов.

В большинстве случаев диапазон контроля, т.е. объем ресурсов, находящихся в распоряжении и ответственности менеджеров рыночных подразделений компании, реализующей стратегию низких издержек, весьма ограничен [5]. И наоборот, диапазон контроля менеджеров, связанных с ключевыми операционными функциями, которые владеют знаниями и возможностями создавать ценность через низкую стоимость, очень широкий. Среди ТНК, использующих такой подход, можно выделить Wal - Mart , Dell Computer , The Home Depot и многие другие.

Список использованных источников:

1. Porter M. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard Business Review . - May-June 1987 . - Р .43-59

2. Aaker D. Strategic Market Management . - John Wiley & Sons, Inc., 1992

3. Grant R. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques . - Apppcations, Blackwell, 1995 .

4. Белошапка В.А., Нудьга И.Н. Управленческая результативность: системный взгляд на работу и развитие менеджеров / Под ред. В . А . Белошапки . – К .: Агентство “ Стандарт ”, 2007 .

5. Simons R. Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountabipty Systems for Greater Performance and Commitment . - Harvard Business School Press, 2005.