WEB-ресурс научно-практических конференций

Золотаревський А.В.

Європейський університет

ДО ПИТАННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА У ГАЛУЗІ ІНТЕРНЕТ-ПРОВАЙДИНГУ

В умовах ринкових відносин та глобалізації суспільство як ніколи раніше потребує чіткої та зрозумілої концепції розвитку. Адже головна риса ринкової парадигми це — конкурентоспроможність, — перевершення розвитку конкурента – організації, соціуму чи державного об’єднання. Спільнота, що не має власної парадигми розвитку приречена розвиватися в кращому випадку за сторонніми вказівками, а в гіршому, на цілковитий хаос. Саме тому слід активно формувати, випробовувати, впроваджувати, та вдосконалювати нові ефективніші ідеї та концепції розвитку суспільства. В світовій практиці розвитку суспільства завжди є місце ротації конкретних прийомів та загальних концепцій розвитку з метою недопущення застою наявних «ідеологічних авуарів». Також всесвітньою стала практика відбракування концепцій та стратегій, впровадження котрих не забезпечує стандартів та пануючого тренду розвитку. Так поступово створюються ідеї розвитку більш адекватні вимогам часу. Адже втративши темп розвитку, спільнота, суспільство, нація чи країна втрачає власну конкурентоспроможність й перетворюється на матеріал для розвитку своїх конкурентів. [ 1 :73 ] .

Як підкреслював Д. Чижевський – «Кожна людська громада, яка має намір жити і розвиватись, а не розпорошуватись пилом на вітрі історії, мусить виробити певний комплекс світоглядних ідей, систематизованих щодо місця даної громади у світобудові і визначені цим місцем регламентації поведінки членів громади. Мусить мати свою ідеологію»[3: 25].

Вважаючи, що стратегія економічного розвитку підприємства це програма дій з досягнення стратегічної мети (ідеального стану) через фарватер шляхів діяльності підприємства складений з векторів розвитку, орієнтованих на рівноважні точки парних факторів зовнішнього впливу. Головними парними факторами зовнішнього впливу автор пропонує вважати використовані підприємством елементи бізнесу. Тобто, п ід елементами бізнесу ми розуміємо співвідношення: «попит-пропозиція», «час-гроші», «ризик-прибутковість», комплекс трудових відносин та співвідношення конкурентних переваг підприємства до конкурентних переваг його конкурентів. Такий елемент бізнесу як « good will » (добре ім’я) ми розглядаємо в комплексі з таким елементом як «рівень менеджменту». В сучасних умовах швидкість розробки планів дуже важлива, адже вона є частиною їхньої якості, але вона не повинна завадити досягненню р івноваги в середовищі підприємства між бажаним результатом та вимогами конкретних обставин.

Як відомо, одним з універсальних принципів побудови будь-яко ї структури взагалі, та, в нашому випадку, стратегії зокрема, є принцип золотого перетину. Сутність цього принципу полягає в тому, що — ці ле в ідноситься до основної своєї частини так, як вона відноситься до основної своєї частини, меншої по відношенню до цілого. Розподіл часток за принципом золотого перетину має наступний вигляд: 61,8%; 23,6%; 9%; 3,4%; 1,3%; 0,8%.[ 2 . c .8] Подібний розподіл часток відповідно цілого може бути використаний у системі планування та може мати наступний вигляд: основний модуль стратегічного плану займає 38,1% ві д загального обсягу наявних ресурсів та запланованих зусиль, й являє собою місію, головну мету підприємства та головні напрямки його розвитку, як економічного, ф інансового, організаційного, так й інших важливих в його діяльності, зокрема в провайдингу – науково-технічного, інституційного, сервісного тощо. Наступні 23,6% плану є попередньо розробленими задачами п ідприємства та завданнями для його структурних підрозділів. Наступні 23,6% стратегічного плану є конкретними шляхами досягнення попередньо поставлених планів. Згідно з принципом декомпозиції цілей ці дії належить розглядати як варіанти, тому їх потрібно розробляти у вигляді кінцевих наборів стратегічних дій. Для обрання вірного кроку оперують частиною з попередньо складеного набору. Лейтмотивом цього розділу стратегічного плану має бути орієнтація організації на свої конкурентні переваги, та пошук шляхів для диверсифікації сегменту ринку. 9% обсягів стратегічних зусиль сл ід націлити на амортизацію впливу за умов конкурентного середовища та можливих форс-мажорних обставин різного характеру від зміни курсу розвитку держави її істеблішментом, до змін цін на універсальні ресурси п ідприємства (ПММ, робочу силу, енергію, оренду площ чи обладнання). Також ця частина плану має передбачити страхування п ідприємства та його діяльності. Наступні 3,4% плану є важливим етапом в розвитку самої організації. В цій частині плану керівництво програмує надбання організацією нових рис задля конкурентних переваг. Ця частина плану носить здебільшого інтуїтивний характер та передбачає участь організації в маркетингових й виробничих інноваціях, науково-технічному розвитку. Однак, одну з розмірних часток в структурі стратегії сл ід використати у якості розмірного лагу (люфту) для резерву ресурсів чи для коригування розміру інших, більш важливих для загальної мети часток.

На думку автора , запропонована стратегі чна позиція стане в пригоді як крупному п ідприємству-провайдеру, що є одним з лідерів галузі за обсягами наданних послуг та технологічним рівнем їх виконання, чи середньому підприємству-провайдеру, що має на меті досягнення лідируючої позиції в галузі , так й всьому суспільству вцілому . Малі та середні п ідприємства-провайдери, що мають пасивну ринкову позицію чи не мають стратегічних планів розвитку на майбутнє ми не вважаємо за такі, що потребують допомоги в створенні та впровадженні формалізованої стратегії економічного розвитку.

ЛІТЕРАТУРА

1. Золотаревський А. В. Національна філософія, як підґрунтя створення національної ідеї. Українсько-польські паралелі./Українська полоністика/. №5. 2008

2. Крючкова І. В. Економічні принципи золотого перетину. //Дзеркало тижня-2002 №8, с.8.

3. Чижевський Д. Нариси з історії філософії на Україні. – К.: Вид-во «Обрій». – 1992. – 230 с.