WEB-ресурс научно-практических конференций

Климова Е.И.

Донецкий государственный университет управления

ВНЕДРЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО МЕТОДА УЧЕТА ЗАТРАТ В УЧРЕЖДЕНИЯХ БАНКОВ УКРАИНЫ

Возрастающая конкуренция между банками, а также банками и страховыми, финансовыми компаниями, брокерскими конторами и другими небанковскими учреждениями приводит к более полному пониманию рентабельности. Банкам необходимо повышать рентабельность не только для того, чтобы увеличить свой уставный капитал, но и для того, чтобы оставаться независимыми. Повышение рентабельности стало одним из условий выживания. Поиски путей повышения рентабельности, увеличения прибыли и, в конечном счете, конкурентоспособности привели к созданию различных методов учета затрат и определения себестоимости банковских операций. Ранее расчет себестоимости осуществлялся с учетом постоянных ( absorption costing ) и переменных затрат ( direct costing ). Однако применение этих методов эффективно только при определенных условиях. Если банк не отвечает этим условиям, показатели себестоимости будут нести неизбежные искажения. Следовательно, для решения основных задач управленческого учета – учета затрат и расчета себестоимости показатели постоянных и переменных затрат были не слишком пригодны. Поиск новых методов получения объективной и отражающей реальность информации о затратах привел к появлению функционально-стоимостного метода учета затрат Activity Based Costing (в дальнейшем – ABC ).

В этой статье мы исследуем функционально-стоимостной метод учета затрат и как он может быть внедрен с целью помочь банкам Украины определить пути сокращения расходов и увеличения прибыли. Данный метод может быть полезным нашим банкам в их стремлении развиваться и быть конкурентоспособными.

Функционально-стоимостной метод учета затрат получил широкое распространение в крупных европейских и американских банках в конце 80-х – начале 90-х гг. XX в. и предполагает учет, планирование и контроль затрат по выполняемым банком операциям [1]. В 2005 г . система Activity Based Costing была применена несколькими банками Российской Федерации. В нашей стране ABC начал применяться с момента перехода Украины на национальные положения (стандарты) бухгалтерского учета и использовался главным образом предприятиями производственной сферы. Однако его принципы применимы и в банковской сфере. Банковская деятельность в некоторой степени по сути подобна производственной. Оба вида деятельности требуют крупных фиксированных вложений в основные средства. Поэтому сейчас банки Украины (названия банков мы не указываем по причине конфиденциальности такой информации) начали присоединяться к организациям, внедряющим функционально-стоимостной метод учета затрат.

В общем цель учета затрат – обеспечить руководство банка информацией, которая поможет повысить рентабельность, контролировать расходы и выявить прибыльные и неприбыльные операции. При учете затрат прямые и непрямые затраты распределяются по услугам или продуктам, которые предоставляются или производятся.

АВС отходит от традиционных методов учета затрат в том, что он сфокусирован на функциональных (операционных) затратах, необходимых для производства продукта или предоставления услуги. Ключом к функционально-стоимостному методу учета затрат служит тот факт, что он определяет операции, которые являются причиной или приводят к дополнительным затратам при использовании банковских ресурсов. Эти операции рассматриваются как «драйверы затрат» (носители, источники затрат). ABC использует эти источники затрат для распределения затрат по определенным операциям. Целью функционально-стоимостного метода учета затрат является определение затрат (прямых и непрямых), которые относятся к продуктам или услугам [2].

Информация аккумулируется в такой последовательности, чтобы непрямые затраты могли быть распределены по операциям, при которых потребляются банковские ресурсы. В случае если затраты не могут быть распределены по операциям таким образом, чтобы они были легко и экономично определены, они не распределяются. Затраты, которые не участвуют в производстве продуктов или предоставлении услуг, следует классифицировать как затраты на поддержание деятельности банка. Если какая-либо операция не используется в производстве продукта или предоставлении услуги, тогда затраты на неё не следует распределять, чтобы не вводить в заблуждение руководство. Преимущество метода АВС состоит в представлении более точной информации о распределении накладных расходов на продукты или услуги по сравнению с традиционными методами учета затрат. Более точная информация, в свою очередь, позволит руководству принимать более осознанные, а следовательно, потенциально лучшие решения относительно распределения средств [3].

Некоторые затраты не могут распределяться по конкретным банковским операциям, так как относятся к деятельности банка в целом. Например, налог на прибыль, расходы на охрану и т. д.

Основными операциями банка является покупка и продажа денежных средств. Банк приобретает средства в форме депозитов и продает их в виде займов. Хотя все большее значение придается услугам и комиссионным доходам, главным источником дохода банка остаются процентные доходы. Поэтому некоторые менеджеры стали считать операции по предоставлению услуг не столь важными ( и следовательно, не оказывающими значительного влияния на прибыль).

Привлечение депозитов ранее рассматривалось главным образом как малозатратный источник средств, способных превратиться в прибыль посредством займов и инвестиций. Для того чтобы выживать, украинские банки должны привести свое понимание депозитов, займов и их роли в формировании прибыли в соответствие с требованиями современных условий рынка. Функционально-стоимостной метод может помочь банкам пересмотреть концепцию сущности своей деятельности.

АВС-метод имеет две главные цели:

представление подробной информации о затратах по операциям;

обеспечение менеджмента банка точной информацией о затратах для принятия правильных управленческих решений.

При внедрении данного метода в учреждениях банков Украины определяется вклад в работу банка каждой операции и распределяются затраты по ним. В результате банк может определить, насколько прибыльным является привлечение депозитов и предоставление кредитов. Затем эта информация может быть представлена более подробно. Например, банк может определить затраты и прибыль по текущим счетам, на которые начисляются проценты, по кредитам на приобретение недвижимости, автомобилей и т. д. Такая информация позволит банку определить наиболее выгодные для него операции, а также спланировать свою будущую стратегию. Функционально-стоимостной метод – это по сути стоимостное операционное аналитическое управление, которое во многом зависит от сбора и систематизации финансовых и нефинансовых операционных данных. Эффективность внедрения метода АВС зависит от трех факторов [4]:

знания дела;

целенаправленной методологии;

умения руководить проектом.

На характеристику затрат банка существенно влияют следующие условия:

объемы транзакций банка изменяются в течение определенного периода. Число транзакций в понедельник и пятницу больше, чем в остальные дни недели;

большая часть банковских беспроцентных расходов не меняется с изменением объема транзакций;

затраты банка в определенный день предсказуемы;

банковские затраты можно проследить, так как значительная часть административных расходов может быть отнесена на кредитование и другие доходные операции.

Уникальность банков состоит в том, что они окупают свои средства, предоставляя услуги. Банковские услуги включают защиту сре дств кл иентов, перечисление средств со счетов клиентов по их поручению, хранение депозитов, оформление документации и прочие услуги.

Сила метода АВС заключается в том, что с его помощью банк может изменить свою политику. Он также способен оживить банковские процессы и маркетинговые стратегии. Однако метод функционально-стоимостного учета затрат еще не получил широкого распространения среди украинских банков. По имеющимся данным, только 5-6 банков страны применяют его.

Банки не вполне осознают, какие перемены может им принести внедрение данного метода. Для успешного внедрения метода АВС, как правило, необходимо предпринять следующие шесть шагов [1]:

обеспечить поддержку и направление топ-менеджмента ;

установить прямую связь с целями и задачами банка;

соброать команду работников из различных отделов или подразделений банка, которые занимаются внедрением метода АВС;

разработать пилотный проект с точно определенным масштабом для внедрения во все сферы деятельности банка;

обеспечить стандартный процесс сохранения информации о затратах, которая считается важной;

установить процесс управления изменениями, происходящими в результате принятия решений на основе данных АВС-метода .

В странах, где этот метод уже широко распространен, он, подобно другим управленческим инициативам, постоянно встречает сопротивление наемного персонала, воспринимающего его как угрозу своей карьере. Многие работники подверглись сокращению и переквалификации.

Основой для создания метода АВС является знание функций, выполняемых персоналом и привлеченных банками ресурсов.

Провал некоторых АВС-программ в зарубежных странах объясняется неадекватностью собранной и документированной информации.

Инструментом для четкого и эффективного документирования информации может служить диаграмма потока затрат. Цель построения диаграммы – определить, какие экономические отношения существуют в банке, и установить, какие операционные данные необходимы для анализа по методу АВС. Диаграмма потока затрат отображает используемые здания, машины и оборудование, операции, выполняемые работниками каждого отдела и их отдачу, источники и объекты затрат и их взаимосвязь.

В некоторых случаях диаграмма имеет вид графика с символами, линиями и связями. Она также может иметь вид списка операций и отношений между ресурсами, операциями и объектами затрат. Основной функцией диаграммы потока затрат является представление данных о том, каковыми являются отношения в банке.

Диаграмма потока затрат является необходимым инструментом, используемым при внедрении АВС-метода , благодаря ее роли в получении необходимой информации. Она также является механизмом контроля сложности и деталей проекта. Это важно, потому что АВС-метод так же точен, как и анализ деятельности банка [2].

Несмотря на то, что функционально-стоимостной метод может обеспечить банки ценной информацией, способной повысить их рентабельность, внедрение его не будет быстрым и легким.

Первым шагом в процессе внедрения АВС-метода , как было сказано выше, является поддержка и направление топ-менеджмента . Этот первый шаг – самый важный. Хотя менеджеры часто не считают внедрение метода АВС главной задачей организационных изменений, он может привести к значительным изменениям. Главная причина того, что многим банкам не удается внедрить этот метод, – выполнение этой задачи лицами, которым недостает соответствующих полномочий. Если топ-менеджмент убежден в важности этого метода и необходимости его использования, тогда можно считать, что первый шаг сделан. Следовательно, банку, как и любой организации, вначале необходимо заручиться поддержкой топ-менеджмента .

Второй шаг – установление прямой связи с другими целями и задачами банка, включая задачи качества работы. Управляющие и работники часто относятся с подозрением к новым программам. Однако если менеджеры смогут увидеть, как метод АВС связан с тем, что уже сделано и как он может помочь в достижении более высоких результатов, это уменьшит их опасения. Данный метод следует рассматривать не как нечто новое, а, скорее, как еще один аспект того, что уже имеет место. Если банк способствует согласованности целей, преодолеть второй этап будет легче. У управляющих и работников будет больше желания сотрудничать, если они делают то, что лучше для банка, а не только для одного отдела.

Третий шаг – собрать команду работников из различных отделов или подразделений банка, которые будут заниматься внедрением метода АВС. Для большинства банковских учреждений было бы важно задействовать работников всех отделов банка. Хорошо диверсифицированная команда поможет работникам понять, что они работают на благо всего учреждения и что собрана полная и точная информация о всех видах операций.

Четвертый шаг – разработка пилотного проекта определенного масштаба. Пилотным проектом может быть специфическая линия, например, операции со счетами клиентов, кредиты в рассрочку. На этом этапе производится сбор информации, описание операций и определение источников затрат. Также определяются виды операций банка, такие как операции с филиалами, выдача кредитов в рассрочку, коммерческих кредитов и т. п., и распределяются затраты по ним. Желание пропустить первые три шага и приступить непосредственно к четвертому может привести к тому, что банк никогда не получит ожидаемых результатов от применения функционально-стоимостного метода.

Как было отмечено выше, многие затраты банков могут быть напрямую связаны с определенными операциями (источниками затрат). К примеру, в одном из банков Украины количество источников затрат было определено путем обработки данных по отделу выписки счетов. Затраты были установлены и рассчитаны на основе каждого из источников затрат. Банк также располагает информацией относительно объема деятельности для каждого из источников затрат. Такая информация является отправной точкой в работе команды, занимающейся внедрением АВС-метода . Однако эта информация должна быть дополнена данными о работе различных центров ответственности.

Именно на четвертом этапе построение диаграммы потока затрат может быть наиболее эффективным.

Пятый шаг – разработка стандартного процесса сохранения информации о затратах, которая считается важной. Для этого существует несколько видов программного обеспечения. Например, программы, содержащие отчеты о рентабельности как банка в целом, так и отдельных его продуктов.

Последний шаг – установление процесса управления изменениями, происходящими в результате внедрения функционально-стоимостного метода. Как уже было сказано, надлежащее применение метода АВС изменит не только работу банков, но и их политику. Данный этап очень важен для успешного внедрения АВС-метода . Процесс управления изменениями необходимо поддерживать и анализировать. Лица, подверженные влиянию перемен, должны понимать их причины. Следует создать атмосферу, которая позволит работникам расти и совершенствовать свою профессиональную деятельность. Постоянная поддержка со стороны топ-менеджмента существенно важна для эффективности функционально-стоимостного метода.

Изучение внедрения функционально-стоимостного метода учета затрат показывает, что он может быть революционным для банков Украины. Этот метод предоставит банкам информацию, крайне необходимую для выживания в условиях жесткой конкуренции. Используя сведения об операционных затратах, руководство банка сможет принять меры для их сокращения.

Следует подчеркнуть, что метод АВС является мощным инструментом для обеспечения «прозрачной» деятельности банка, оценки внешних факторов и потребления ресурсов, которые не могут быть реалистично и адекватно оценены при использовании традиционных методов учета затрат. Это также даст возможность выявить так называемые «узкие места» в работе банка, которые требуют оптимизации и повышения продуктивности. Такая «прозрачность» позволит руководству увидеть действительную стоимость операций и совершенно иначе оценить эффективность работы с каждым клиентом и создать учреждение, ориентированное на потребности клиентов.

Тем не менее, достичь эффективности метода АВС нелегко. Его внедрение нельзя начинать с середины; а необходимо пройти все шаги. Даже при наличии большого количества информации процесс внедрения следует начинать с первого шага.

АВС-метод поможет банкам Украины стать сильнее и рентабельнее при условии правильного распределения времени, денежных средств и усилий, необходимых для его внедрения, даст ответы на многие вопросы и повысит качество управленческих решений.

Функционально-стоимостной метод учета затрат весьма популярен на Западе. Надеемся, что он будет широко использоваться и банками Украины.

Литература:

1. Robert B. McDonald . Banking Management // The Journal of Performance Management . – No. 8, 200 3 . – P. 21 – 27.

2. Burk, Karen B., Douglas W. Webster. Activity Based Costing and Performance // The American Management Systems. – No. 5, 2004. – P. 8 – 13.

3. McGuire A. , Brian L., Kocakulah H., Mehmet C., Wagers R., Leonard G. Activety Based Costing: How to implement? // The Bank Cost & Management Accounting. – No. 12, 2002 . – P. 34-35.

4. Мартич А. Н. Как внедрить процессно-ориентированное управление? // Рынок капитала. – № 23, 2000. – С. 27-28.