WEB-ресурс научно-практических конференций

Д.э.н. Белопольский Н.Г., Горланова И.В.

ПГТУ

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В результате сложившейся экономической ситуации, характеризуемой ужесточением конкурентной борьбы и условий ведения бизнеса, внедрение в практику финансово-хозяйственной деятельности предприятий, бюджетирование выступает дополнительным конкурентным преимуществом за счет организации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обуславливающей финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Особенно актуальной представляется необходимость внедрения бюджетирования на крупных промышленных предприятиях. От уровня и масштабов развития, результатов работы, рациональности использования материальных и финансовых ресурсов зависят, в конечном итоге, темпы роста экономики всей страны.

До настоящего момента сохраняется дискуссионность и актуальность вопроса относительно сущности и содержания бюджетирования, что подтверждает востребованность исследования данной проблемы.

Следует отметить, что удельный вес предприятий, пользующихся системой бюджетирования, незначителен вследствие отсутствия в основе решения поставленной задачи принципов комплексности и системности.

Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретико-практический потенциал, исследования проблематики бюджетирования на предприятиях, многие вопросы организации данной системы в экономических условиях нашей страны с учетом отраслевой специфики изучены недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении.

Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов [5].

Что же такое бюджетирование? Существует достаточно много определений для данного понятия.

Представим те, которые наиболее точно и полно характеризуют суть данного процесса.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов[5].

Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект[5].

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей [3].

Подводя итог вышесказанному можно отметить, что бюджетирование, в широком смысле этого слова, представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Самое важное, что дает бюджетирование предприятию - это возможность осмысленно и уверенно двигаться к поставленной цели. Основой такого движения является оценка как результата следующего шага, так и затрат на его достижение. Несмотря на очевидные достоинства подхода, его реализация требует определенных действий со стороны вышестоящих менеджеров предприятия, а также временных финансовых и материальных ресурсов. Следовательно, для того, чтобы получить ответ: "Нужно ли данному предприятию бюджетирование?" - определяется не принадлежностью к какой-нибудь отрасли или форме собственности, а тем, действительно ли хотят менеджеры того или иного предприятия двигаться к поставленной цели, используя имеющиеся возможности.

Бюджетирование преследует следующие цели [2]:

- планирование финансово-хозяйственной деятельности

предприятия на определенный период;

- оптимизация затрат и прибыли предприятия;

- координация - согласование деятельности различных

подразделений предприятия;

- коммуникация - доведение планов до сведения руководителей

разных уровней;

- мотивация руководителей на местах на достижение целей

организации;

- контроль и оценка эффективности работы руководителей на

местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация

финансовых потоков.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции [4]:

1. Функция планирования (эта функция является самой

важной).

2. Функция прогноза (сущность данной функции заключается в

расчете прогнозных показателей по выполнению плановых

заданий на основе соответствующего учета, прежде всего

бухгалтерского).

3. Функция анализа (является немаловажной для предприятия,

потому, что как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления).

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов выглядит примерно таким образом:

1. Операционный бюджет ПП:

- бюджет продаж;

- производственный бюджет;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет трудовых затрат;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет общих и административных расходов;

- прогнозный отчет о прибылях и убытках.

2. Финансовый бюджет ПП:

- бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают два метода составления бюджетов [1]:

- метод «сверху вниз»;

- метод «снизу вверх».

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь предприятию, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия. Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

- гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок);

- полнота планирования (сценарии);

- поддержка со стороны высшего руководства;

- комплексность планирования (подшивки бюджетов);

- ответственность за разработку и выполнение планов;

- приоритет текущих решений перед планом (анализ план-

факт);

- точность, ясность, лаконичность формулировки плана;

- участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании и разработки соответствующего организационного регламента.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Составными элементами бюджетного регламента являются [6]:

- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением.

Минимальный бюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

Итогом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. Без этого документа постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [6].

Итак, бюджетирование предприятия позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Внедрение системы бюджетирования предприятия позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшается информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета. Несмотря на то, что при внедрении системы бюджетирования обычно возникает немалое число вопросов и проблем, многие специалисты теперь уже могут сказать, что бюджетирование на предприятии - это важно, актуально и необходимо.

Список литературы:

1. Брег С. Настольная книга финансового директора. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2. Дугельный А.П.,Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004.

3. Лысковский В. Бюджетирование в 10 схемах. - Источник: ITeam.ru.- 2006, апрель 27.

4. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Шевчук Д.А. Бюджетирование: Учеб. пособие (электронная книга). – М.: ЭКСМО. - 217с.

6. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. – 2001. - 496 с.