WEB-ресурс научно-практических конференций

К.е.н. Фролова Т.О.

Київський національний економічний університет ім . В. Гетьмана , Україна

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ ТА ВИМОГИ ДО ЇХ ФОРМУВАННЯ

Постановка проблеми. В ринкових умовах кожна компанія, як і кожна успішна людина, повинні ставити перед собою цілі, розробляти стратегію. Запровадження системи стратегічного менеджменту в західних країнах було результатом об’єктивної необхідності. Досвід переконливо свідчить, що починаючи з 50 – х рр. ХХ ст. зарубіжні компанії основним завданням вважали досягнення прибутку не лише у теперішньому часі, а й у перспективі.

Вагомий внесок у розробку проблем, що пов’язані з формуванням стратегії та цілей підприємства, зробили наступні вчені: Ансофф І, В. Герасимчук, В. Гончаров, П. Друкер, Т. Коно, О. Кузьмін, М. Мескон, А.А. Пилипенко, В. Стадник, М. Тимощук, Р. Фещура, В. Шатун, А. Шегда та інші.

Стратегічне управління інвестиційною діяльністю компаній носить цільовий характер, тобто передбачає постановку і досягнення певної мети (рис.1). Будучи чітко вираженими, стратегічні інвестиційні цілі стають потужним засобом підвищення ефективності інвестиційної діяльності в довгостроковій перспективі, її координації і контролю, а також базою для прийняття управлінських рішень на всіх стадіях інвестиційного процесу господарюючих суб’єктів.

У західній науковій літературі сформовані такі чотири основні погляди на цілі сучасних підприємств: 1) зростання доданої вартості; 2) економічне зростання, яке супроводжується підвищенням продуктивності праці при дотриманні вимог соціальної відповідальності бізнесу; 3) створення робочих місць, скорочення безробіття, охорона довкілля; 4) одержання прибутку.

Вищенаведене показує існування розбіжностей щодо того, якими повинні бути цілі підприємств і яких сфер вони повинні стосуватися. Характерним для поглядів дослідників є еклектизм (неорганічне, суто зовнішнє об’єднання внутрішньо неузгоджених поглядів) та відсутність субординації (системи чіткого підпорядкування) цілей щодо речового змісту (технологічного способу виробництва) та соціально-економічної форми (відносин економічної власності) тощо. Усунувши ці недоліки, можемо побачити, що основною метою сучасних підприємств є привласнення монопольно високого прибутку, всі інші цілі підпорядковуються цій меті [1, с. 882].

Рис. 1. Ієрархія взаємозалежності місії, стратегії та цілей корпорації

Очевидно, що розташування місії корпорації на вершині піраміди показує її важливість. Загальна (базова, корпоративна) стратегія розвитку корпорації являє собою шлях реалізації місії та містить функціональні стратегії підприємства (операційна, фінансова, інвестиційна, виробнича, маркетингова, інноваційна, кадрова та інші стратегії). Як видно з рис.1, постановка цілей розвитку корпорації відповідно до вибраних стратегії є підніжжям цієї піраміди.

Основна загальна ціль підприємства, чітко виражена причина її існування називається місією [2, с. 262]. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус компанії [2, c. 169]. Отже, місія є головною метою існування підприємства, яка зумовлює вибір системи підпорядкованих цілей для забезпечення її досягнення.

Цілі у літературних джерелах та на практиці трактуються доволі неоднозначно, що зумовлює необхідність дослідження семантики цієї категорії. Різні погляди авторів на тлумачення терміна «ціль» наведено у табл. 1.

Таблиця 1 Трактування терміна «ціль»

Отже, ціль – це встановлення бажаних параметрів найприйнятнішого стану розвитку бізнесу та соціальної сфери за певний проміжок часу, на досягнення яких спрямована діяльність корпорації з урахуванням підпорядкованості місії та впливу різних чинників (мінливості зовнішнього середовища, потенціалу тощо).

Як правило , компанія має систему цілей , що визначається внутрішньою структурою , сферою діяльності , становищем у зовнішньому середовищі тощо . Не виключено , що цілі функціонування та цілі розвитку можуть суперечити одна одній . Між цілями повинна існувати чітка ієрархія . Кожен структурний підрозділ ставить свої цілі , сумісні з цілями інших підрозділів , так , щоб вони органічно вписувалися у визначення головної цілі діяльності підприємства , яка є результатом реалізації цілей нижчого рівня . Тому важливо передбачити їх взаємозалежність та спрямованість на єдину досяжну мету – побудову приближеної до ідеальної модель стану компанії у майбутньому.

Ціль стратегії можна окреслити як конкретний стан окремих характеристик корпорації, якої необхідно досягнути за певний період.

Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності повинно відповідати деяким ключовим вимогам (табл.2).

Таблиця 2 Вимоги до цілей

Будь-яка ціль містить такі елементи: показник, відповідно до якого перевіряють її виконання (рентабельність капіталу); засіб вимірювання чи масштаб для оцінки рівня цього показника (середня рентабельність для певного періоду); завдання, тобто певне значення масштабу, якого необхідно досягти (конкретне значення рентабельності, якого підприємство прагне досягти) [ 1. с . 883–884].

Формування стратегічних цілей інвестиційної діяльності повинне узгоджуватися зі стадіями життєвого циклу і цілями господарської діяльності корпоративної структури. Взаємозв’язок між стратегіями подано в табл. 3.

Таблиця 3 Взаємозв’язок цілей базової та інвестиційної стратегії компанії

Інвестиційний цикл компанії, на думку автора, складається з наступних фаз: 1) народження, 2) становлення, 3)швидке економічне зростання, 4) економічне зростання, 5) стабілізація соціально-економічного розвитку, 6) економічний спад та 7) відродження (перехід в нову якість) або ліквідація.

Інвестиційний цикл компанії – це часовий період від моменту народження інвестиційної ідеї до реалізації стратегічних цілей компанії, що виражається у досягненні нового економічного та якісного рівня розвитку суб’єкта господарювання, або модернізації технологічних процесів. В інвестиційному циклі має місце ліквідація компанії або завершення проекту.

Модель інвестиційного циклу компанії представлена на рис.2.

Рис. 2. Модель інвестиційного циклу компанії

Принциповою представляється «вилка», яка виникає на сьомій фазі. Якщо компанія працює успішно (реалізація інвестиційних проектів спрямована на укрупнення масштабів бізнесу, модернізацію технологічних процесів), то відбувається її перехід в нову якість. Сповільнена і неактивна діяльність компанії спричинює об’єктивний її перехід у фазу відмирання ( оголошення банкрутства та подальшої ліквідації ).

Навіть найуспішніші компанії, що «живуть» довго, не можуть похвалитися, що після кожного інвестиційного циклу вони ставали більшими, а їх бізнес зростав. Великі компанії більш стійкі порівняно з дрібними, такими, що мають менше ресурсів. Періоди, пов'язані із здобуттям збитків, не є виключеннями в їх «житті». Головне для них – здобуття прибутку за весь період інвестиційного циклу (сьогоднішні збитки можуть бути покриті попередніми прибутками і накопиченим в попередніх циклах капіталом).

Можливості розвитку компанії в організаційному плані надаються найрізноманітніші. Це – злиття і поглинання компаній, створення фінансово-монополістичних і фінансово-промислових груп. В результаті з'являється нова внутрішньофірмова структура, відмінна від попередньої. Вона може бути як вищою ієрархією (збільшується кількість «поверхів» управління і, відповідно, витрат на координацію), так і плоскішою (створення фінансово-промислових груп, перехід до мережевих структур тощо).

Не слід думати, що стадія відмирання компанії є незворотною. Це пов'язано, в першу чергу з тим, що в даній фазі є організаційний прийом (організаційна технологія), що рятує компанію від банкротства і загибелі. Ймовірно, це теж перехід в іншу якість, але не супроводжуваний збільшенням розмірів компанії і її бізнесу (ця теза дуже важлива, коли ми розглядаємо життєво-інвестиційний цикл компанії в його сьомій фазі, яка пов'язана або з позитивним розвитком компанії, або - з негативним). Йдеться про реструктуризацію компаній, що виявилися в кризовому стані. В результаті сильних і направлених дій компанії можуть пережити кризу і залишитися як реальні економічні суб'єкти, що досягається значними зусиллями - низкою заходів фінансово-економічно-організаційного характеру (зменшення розмірів бізнесу компаній, хвороблива структурна перебудова, скорочення персоналу, жорстка економія витрат на управління, можлива і часткова втрата самостійності і суверенітету тощо). Якщо реструктуризація не приносить компанії бажаних результатів, її майбутнє буде, скоріше всього визначатися новими власниками або вона припиняє своє існування, принаймні, як самостійний учасник ринку. Принциповим у зв'язку з цим представляється те, що «основним будівельним матеріалом» компаній, що у процесі свого розвитку переходять в нову якість, є капітал, вартість якого у сучасних найбільших концернів складає мільярди доларів, що, безумовно, відкриває широкі інвестиційні горизонти.

Висновки . Ціль стратегії – це конкретний стан окремих характеристик компанії, якого необхідно досягнути за певний період. При формуванні стратегічних цілей інвестиційної діяльності необхідно погодження зі стадіями життєвого циклу і цілями господарської діяльності корпоративної структури. Інвестиційний цикл компанії – це часовий період від моменту народження інвестиційної ідеї до реалізації стратегічних цілей компанії, що виражається у досягненні нового економічного та якісного рівня розвитку суб’єкта господарювання або модернізації технологічних процесів.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Гаврилишин Б., Мочерний С. Економічна енциклопедія у трьох томах.– К.: Видавничий центр “Академія”, 2002. , с. 882].

2. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент:теорія і практика. Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003. – 490 с.

3. Коломойцев В.Е. Універсальний словник економічних термінів: Навч.посібник. – К.: Молодь, 2000. – 384 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен-та: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.

5. Гаврилишин Б.Д. Економічна енциклопедія у трьох томах. – К.:Видавничий центр «Академія», 2002.

6. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент:Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – 464 с.

7. Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко І.П. Менеджмент: підруч-ник.–Х: ВД «ІНЖЕК», 2005. – 457 с.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. – К.:КНЕУ, 2000. – 360 с.

9. Тимощук М.Р., Кузьмін О.Є., Фещур Р.В., Шуляр Р.В., Подольчак Н.Ю., Олексів І.Б. Планування соціально-економічного розвитку підприємств:Монографія. – К.УБС НБУ, 2007. – 449с.