К.э.н. Яковлева Е.А.

Южный федеральный университет, Российская Федерация

ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Корпоративное управление превратилось в актуальную тему, активно обсуждаемую в деловых кругах и органах государственной власти. В последнее десятилетие произошли значимые изменения в российском законодательстве. Начался процесс внедрения основных институциональных форм корпоративного права. Одновременно многие изменения проходят медленно и крайне неравномерно. Попробуем понять тенденции развития корпоративного управления в России и на этой основе выявить перспективы преобразований.

 Процесс внедрения корпоративного управления в ведущих российских компаниях может быть поделен на два условных этапа. Первый этап начался в 2001-2002 годах. К этому времени произошли первые выходы на международные финансовые рынки и сформировались исходные институциональные формы новой системы корпоративного управления, была создана своего рода «оболочка» этой системы.

Вслед за первым всплеском интереса к корпоративному управлению вновь последовало определенное затишье. И некоторое оживление процесса возникло уже на втором этапе, наступившем в 2005-2006 годах, когда процесс выхода на IPO приобрел массовый характер. Прошли «народные» IPO «Сбербанка», «Внешторгбанка» и «Роснефти». В 2006 году около 170 компаний заявили о планах разместить свои акции на фондовом рынке и стать публичными. Растут объемы и число эмитентов корпоративных облигаций, что также способствует повышению открытости компаний. Происходит и постепенное выстраивание процессов «вглубь». Ведущие компании развернули качественную перестройку механизмов корпоративного управления в соответствии с новыми институциональными формами. В отраслевом разрезе наиболее серьезные сдвиги наблюдаются в банковском секторе, электроэнергетике, металлургии, пищевой промышленности, ритейле, сфере услуг.

Попытаемся найти ответ на вопрос: какова же российская национальная модель корпоративного управления?

За вопросом о том, в каком направлении будет развиваться корпоративное управление в России, стоит более фундаментальный вопрос - о модели социально-экономического развития бизнеса, или идеальной моде­ли российского капитализма. Будем исходить из того, что одной универсальной идеальной модели не существует. И в период, когда крупный бизнес перерастает рамки частного или семейного предприятия (а это неизбежно происходит на каком-то этапе), возникает несколько классических альтернатив.[1]

Первая альтернатива связана с так называемой англосаксонской моделью, где компания организуется и управляется преимущественно в интересах собственников (акционеров). При этом число акционеров достаточно велико, то есть собственность относительно сильно распылена. И потому большая роль в управлении принадлежит наемным менеджерам. В рамках этой модели могут реализовываться разные финансовые стратегии - ориентированные на извлечение прибыли или рост стоимости активов, но обеспечивается безусловный приоритет финансовых показателей деятельности. А основной проблемой является классическая проблема агентских отношений - как построить систему контроля над действиями менеджеров и систему их вознаграждения, чтобы минимизировать риски их оппортунистического поведения, то есть поведения в собственных интересах, которое при этом ущемляло бы права акционеров. В любом случае голоса акционеров, среди которых особую роль играют институциональные инвесторы, имеют здесь определяющее значение.

Вторая альтернатива представляет азиатскую модель, где система прав собственности основана на сложном перекрестном владении акциями компаний в рамках бизнес - групп, контролируемых крупными банками и финансовыми институтами. При этом, поскольку в свободном обращении находится относительно небольшая доля этих акций, зависимость компании от фондового рынка не столь сильна и долгосрочные интересы ее развития оказываются важнее текущих финансовых показателей. Что же касается внутренней организации фирмы, то она выстроена как относительно единое сообщество и даже как подобие семьи, где на передний план, наряду с интересами собственников, выходят интересы работников компании всех должностных уровней, чьи профессиональные союзы организованы не по отраслевому принципу, а по принадлежности к компании. Приоритет внутрикорпоративного рынка труда с системой пожизненного найма (пусть и ослабленной в последние десятилетия) обеспечивает лояльность работников данной корпорации, а относительно низкий уровень дифференциации оплаты труда сглаживает внутренние конфликты. Исторически наиболее хрестоматийным примером реализации такой модели служит Япония.

Наконец, третья модель присуща многим странам континентальной Европы (наиболее показателен пример Германии) и потому часто называется континентальной моделью. По сравнению с англосаксонской моделью она характеризуется более высоким уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых часто важную роль играют банковские структуры. Но главное, компания представляет собой сложную организацию, действующую в интересах достаточно широкого круга стейкхолдеров, к которым относят весьма разнородные группы: акционеров, менеджеров и других наемных работников, поставщиков, потребителей, местное сообщество, общественные организации, государство.[2]

Как на этом фоне выглядит сегодняшняя российская модель корпоративного управления, и каковы ее возможные перспективы? Следует начать с того, что российская ситуация полностью не укладывается ни в одну из трех классических моделей. Первоначально российское корпоративное законодательство (например, закон об акционерных обществах) создавалось по образу и подобию англосаксонской модели, а, точнее, просто списывалось с американского законодательства. А затем оно корректировалось, приближаясь к российской практике, в направлении континентальной модели (хотя некоторые считают, что практика толкает его не к европейской, а к азиатской модели).

Специфика российской модели обусловлена историей возникновения корпораций в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к высокому уровню ее концентрации и низкому уровню отделения собственности от управления, приближая Россию скорее к опыту Латинской Америки. Большинство российских акционерных обществ, управляемых основным акционером, держателем контрольного пакета, несмотря на наличие миноритарных акционеров, остаются, по сути, частными предприятиями или, точнее, проекциями частных предприятий на акционерную форму собственности. Понятно, что эта модель весьма далека от англосаксонской модели распыленной собственности с хорошо отстроенными механизмами взаимодействия акционеров и менеджмента. В условиях столь сильно концентрированной собственности проблема агентских отношений оказывается не слишком острой - менеджеры в сильной степени подчинены основному акционеру, который сам, как правило, принимает наиболее важные стратегические решения, эффективно проводя их через совет директоров и собрание акционеров. И, несмотря на все наблюдаемые тенденции к снижению концентрации собственности и делегированию управленческих полномочий, основные владельцы редко отдают реальный контроль и устраняются от управления своими компаниями. При этом вместо принципов семейного бизнеса, исторически более характерного для континентальной и азиатской моделей, в России господствует командный принцип, где члены команды из числа собственников  и топ - менеджеров привлекаются на основе отношений личного доверия.

Ограниченная забота об интересах более широкого круга стейкхолдеров отчасти роднит российскую практику с англосаксонской моделью, но заметно превосходит ее по степени игнорирования этих интересов. А повышенная роль государства и тесные отношения крупных корпораций с федеральными, региональными и местными органами власти порождают сходство с азиатской моделью. Государство через регулятивные механизмы и непосредственное участие своих представителей предписывает корпорациям соответствующую стратегическую линию, но за это предлагает определенные преференции и льготы. В то же время в России нет столь тесного перекрестного владения акциями крупных корпораций, а существующие холдинговые связи между компаниями часто имеют скрытый характер. Далека российская действительность и от патерналистской японской модели в построении трудовых отношений. Интересы работников у нас выражены слабо и часто не представлены, а профсоюзы работников, организованные по профессиональному принципу, откровенно пассивны или вовсе отсутствуют. Лояльность по отношению к своей фирме в России не столь развита, что проявляется в интенсивной текучести кадров на разных должностных уровнях. Конечно, модель фирмы, построенная на семейных принципах, может развиваться на небольших предприятиях. Но в более крупных компаниях она уже не жизнеспособна (несмотря на возрастающую популярность программ по развитию корпоративной культуры). Очень часто наблюдается существенный разрыв между доходами топ -менеджеров и доходами остальных работников - этим российская модель также не похожа на азиатскую. Отличает Россию от азиатских аналогов и повышенный уровень коррупции, как среди государственных чиновников, так и среди менеджеров предприятий.

На первый взгляд, кажется, что российские практики ближе всего к модели континентальной Европы (например, Германии), где, кстати, нередко стратегические инвесторы имеют крупные блокирующие пакеты акций. Но среди этих инвесторов, владеющих акциями крупных предприятий, в России куда менее явно просматриваются банковские структуры. А, главное, в части построения отношений с другими стейкхолдерами наблюдаются существенные контрасты. Следует признать, что в отношении учета интересов широкого круга стейкхолдеров (работников, потребителей, местного сообщества) успехи пока более чем скромные. Вопросы эти, безусловно, важны для российских градообразующих предприятий, которые исторически вынуждены нести на себе бремя социальной ответственности. Но и они при возможности стараются от нее освободиться.

Что ожидает российское корпоративное управление в будущем? Несомненно, в российской практике будут заимствоваться элементы из разных моделей, тем более что исторически они понемногу сближаются. В процессе этого заимствования нынешняя модель корпоративного управления будет эволюционировать и видоизменяться. Концентрация собственности будет несколько снижаться, прозрачность компаний - постепенно возрастать, собственникам придется делегировать все больше функций наемному персоналу.

Если же попытаться определить наиболее сильный вектор, то Россия, скорее всего, в большей степени будет эволюционировать в направлении континентальной (стейкхолдерской) модели корпоративного управления, для которой характерны попытки сложного балансирования позиций самых разных заинтересованных групп. Таким образом, речь пойдет о создании механизмов реального обеспечения интересов широкого круга стейкхолдеров и достижении на этой основе множественных компромиссов. Первым о себе позаботится государство. За ним последует часть наиболее активных и профессиональных миноритариев из числа инвестиционных структур. Неизбежно будет возрастать роль высших менеджеров. Труднее будет с представительством интересов работников, потребителей, местного сообщества - об этом сегодня практически никто даже и не говорит, это пока не считается «актуальным».

Как будут осуществляться дальнейшие институциональные реформы? Существует два принципиальных способа выращивания новых хозяйственных институтов. При первом способе новые правила вырастают из по­вседневных неформальных практик, а затем формально закрепляются в законах и кодексах.[3] Этот способ можно назвать облагораживанием неформальных институтов - по образу и подобию облагораживания дикорастущих растений и выращивания на их основе более приемлемых домашних видов.

Другой способ прямо противоположен. Он начинается с введения «сверху» новых формальных правил, после чего следует работа по их укоренению и врастанию в повседневные практики. Этот способ уместно назвать культивированием формальных правил. Это означает, что новая модель «цивилизованных» отношений импортируется и переносится на другую местную почву, а затем, предпринимаются усилия по ее встраиванию в ранее сложившуюся систему институтов.[4]

Выращивание институтов может осуществляться обоими способами. Но в случае с развитием российского корпоративного управления мы имеем в явном виде вариант культивирования новых формальных правил. Это означает, что первоначально новые формы вводятся номинально (например, независимые директора, которые на деле не обладают реальной независимостью). А затем постепенно эти формы начинают под воздействием других участников рынка и государственных регуляторов наполняться реальным содержанием. Со временем будет укрепляться понимание того, что высокие стандарты корпоративного управления нужны не только для инвесторов или регулятора, но и для самих себя.

В заключение отметим, что тема корпоративного управления сегодня, несомненно, очень важна. Но все же не стоит преувеличивать ее значение и тем более превращать ее в очередную панацею. Многие компании не станут вводить принципы корпоративного управления, оставаясь непубличными частными структурами, и это не означает, что они не в состоянии достичь высокого уровня конкурентоспособности. Нельзя выстраивать простую прямую связь между уровнем корпоративного управления и стоимостью компании, эта связь более сложна. Но она реальна, и в перспективе компании, идущие по пути совершенствования корпоративного управления, имеют более благоприятные шансы вырасти, приобрести глобальный масштаб или просто надежно закрепить ранее завоеванные ведущие позиции.

 

 

 

Литература:

1.    Долгопятова Т. Концентрация акционерной собственности и развитие российских компаний (эмпирические свидетельства) // Вопросы экономики. 2007. №1.

2.    Де Сото Э. Иной путь. Невидимая революция в третьем мире. -М.: Catalaxy, I995- Глава 5.

3.    Кузьминов Я., Радаев В., Яковлев А., Ясин Е. Институты: от заимствования к выращиванию (Опыт российских реформ и возможность культивирования институциональных изменений) // Вопросы экономики. 2005. № 5.

4.    Корпоративное управление - гармонизация стандартов России и ЕС. - М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2оо6.

5.    Радаев В. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. - М., 2007 .

6.    Радыгин А.Д., Энтов P.M., Межераупс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. - М.: Институт экономики переходного периода, 2003.