Захарова И.А.
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Российская Федерация
Проблема мотивации и
возможные направления её реализации
Процесс
перехода России к рыночной системе экономических отношений повлек за собой
также изменения в системе управления трудовыми ресурсами, а текущий
экономический кризис повысил интерес к проблеме мотивации. Стало ясно, что
эффективность работы предприятия во
многом зависит от степени участия каждого работника в его деятельности. Однако
не все сотрудники организации заинтересованы в полном и качественном исполнении
тех функций, которые заложены в качестве обязательных, и при выполнении которых
обеспечивается функционирование системы в целом. Работники постепенно начинают
эти функции упрощать, ослаблять, сводить к минимуму, а то и скрытно
переформулировать, и тогда на предприятии нарастает рассогласование целей и
действий. Суть мотивационных действий как раз и состоит в том, чтобы
максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями
организации, для чего необходимо постоянно выявлять основные причины
расхождений между ними и решать возникающие проблемы.
Оценка
работы персонала может стать одним из способов как материальной, так и
нематериальной мотивации, то есть тем стимулом, благодаря которому повышается
заинтересованность в работе и эффективность деятельности. Оценка и контроль
призваны стимулировать сотрудников не просто достигать требуемых рабочих
результатов и выполнять свои обязанности в соответствии с установленными требованиями,
но и пробуждать в них желание трудиться с высокой отдачей и выкладываться на
работе. [1]
Обычно
мотивация работника складывается из двух составляющих. Во-первых,
возможность индивидуального продвижения в самых различных вариантах: по должностной лестнице, рост оплаты
труда, признание личных достижений, повышение престижа, переход в новую категорию. Такие направления должны быть созданы и
доступны в организации для каждого. Впрочем, есть некоторое меньшинство,
которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации
вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру,
ориентация только на заработок.[2]
Во-вторых,
взаимное сравнение, которое побуждает работника оценивать свое положение не
столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых
групп работников.
Человек
строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на положение
других. Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к
индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает
напряжение.
Создание
конструктивного напряжения, то есть некоторой состязательности, достижимости продвижения
при открытых возможностях, становится одной из ключевых задач управления. Чтобы
её решить на уровне каждого подразделения и сотрудника существуют различные
инструменты, которые позволяют реализовать подобный механизм.
Чаще
всего работу с персоналом затрудняет такой фактор как отдалённость мотивации от
оценки. Между тем мотивация работников на достижение
качественно определенных общеорганизационных целей и есть главный смысл
управленческого труда. [2] Значит надо выстроить мотивационную систему,
максимально завязанную на весь комплекс целей предприятия, а не только на
достижении одной отдельно взятой, например, на максимизации прибыли, увеличении
оборотов и прочих целей.
В
практике мотивации абсолютно доминирует заработок, то есть манипулирование
зарплатой, премиями, бонусами, тарифами, что фактически исчерпывает
мотивационные средства. Поощрения сводятся к премированию, а наказания — к
депремированию, которое является чисто советским изобретением, когда премия
рассматривалась как прямое и регулярное продолжение заработной платы и никаким
поощрением не выглядела. Было замечено, что «метод пряника» работает только для
мотивации рутинного, механического труда, то есть стимул «если…, то…» очень
хорошо воздействует в тех заданиях, где направление работы очевидно, только в
этом случае узкое фокусирование на конкретной цели ведет к её достижению. Что касается сфер деятельности, требующих творческого подхода, такой
метод не только не приносит пользы, но и делает работу менее эффективной, то
есть фактически награда в виде материальной стимуляции сужает поле зрения,
ограничивает возможности работника. [3] Отсюда следует задача – найти такие
нематериальные стимулы к труду не мешающие работе, которые были бы вполне
сопоставимы с действием денег – предоставление свободного времени, возможность
обучения и повышения квалификации, изменение статуса сотрудника,
улучшение условий работы и другие стимулы. Для решения этой задачи необходимо
выбрать подходящую для предприятия систему оценки и мотивации персонала, при
этом она должна быть сбалансирована с точки зрения затратности, простоты и
объективности.
Из
опыта зарубежных компаний стало известно об эффективности такого рода
нематериальной стимуляции как предоставление работнику большой доли
самостоятельности. Например, в компании Google введена система «20% времени»,
когда инженер тратит до 20% времени на любую работу по своему вкусу, при этом
он самостоятелен в выборе решаемой задачи, команды и техники, благодаря этой системе
в компании почти половина новых продуктов рождаются в период тех самых 20%
времени. Еще более радикальный пример – компания Gap Inc. - американская
компания-ретейлер, владелец крупнейшей в мире сети магазинов по продаже одежды,
внедрила в работу систему «ROWE» (рабочие условия,
направленные исключительно на результат). Здесь у работников нет графика выхода
на работу, они появляются на работе когда захотят, у них нет определенного
времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить нужно только сделать
работу. Как, когда и где делать – каждый решает сам. Как результат –
повсеместный рост продуктивности, удовлетворенности, рост участия работников в
делах фирмы, падение текучести кадров.[3] Из приведенных примеров видно, что на
западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. Конечно,
нашей стране России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем
случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши
условия не даст никакого эффекта.
Список литературы:
1. Магура М.И.,
Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: ИД
"Управление персоналом", 2007 – 656 с.
2. Щербина В.В. Управление
человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый
институт гражданского общества, 2004 — 520 с.
3.